好的生活下去。

    当然，她这么做对桑有些不公，甚至残忍：你不是我，许多事情无法体会。她这么想，先这样吧，等他气劲儿过了，再去解释，希望他能理解。

    擦干眼泪，沈深回归工作。

    NZ工厂管理层一下子走了两人，占20%，让Tony倍感压力，来自业务和上层领导。

    当然凡事都会有两面，再糟糕的局势，也会多多少少带来些好处。在这样的情形下，NZ工厂的部分留用年金使用方式变更方案终于完成了所有审批，可以实施了。

    沈深心里松了一口气：真不容易。方案前后改了五版，一场一场的讨论，跟Tony和Gre，跟中国区薪酬福利团队，然后是亚太区和全球总部，虽然后面她没有直接参加，但每次有地方需要了解更多细节，或者修改，她都得随时支持。

    在YFA这样的全球大型组织，流程自然好，容易让员工形成统一的做事方式，但弊端就是缺乏灵活性，阻碍创新，做出变化这么难，慢慢的，员工就不想改进了，免得自找麻烦。

    后面紧接着的工作就是根据这部分预算，确认适合人员的名单，从而开始实施。

    沈深根据最近一版人才回顾的结果，将工厂层面需要保留的人员拉出来，根据他们的基本工资，匹配规则，计算出总成本，再对比预算。

    结果超出预算了。

    沈深又看了一遍名单，管理层的工资基数高，全放进去的话占掉了三分之二的成本，Tony 一个人就是好大一块。她知道，像Tony这种高管，除了跟其他员工一样的奖金框架，全球还有额外的股票收益，那他还需要享受这保留年金吗？

    先将Tony去掉，重新匹配了一版，数字好看许多；又去掉一些人，做了第三版数据，是完全控制在预算内的。

    沈深想：HR不妨先测算到这里，后面让Tony先看一下，是不是所有管理层都放，然后管理层再确认下面放哪些重要技术人员。

    然后：该先找谁沟通？Gre还是Tony？上次为了Mo的事，她找了Gre, Tony很不高兴啊。可是这种事情，肯定是Gre更专业的。

    思前想后，咬咬牙，沈深觉得还是把事情做好最重要，于是便约了Gre。

    Gre先听沈深介绍了三个方案，听完后说：“首先，你这个测算很有用处，虽然最后提名决定是Tony和主要管理层，但我们得先预估一下，做到心中有数，后面才不会失控。那我们再梳理一下规则，选人应该怎么选？”

    沈深回答：“根据我们审批时提出的规则，是‘对业务有重要影响，市场获取难的岗位，且目前职位所有人有较高的流失风险。”字面儿上是清晰的，但落到实际一个个人名就不容易了，好处大家都想要的，可蛋糕就这么大。

    “很好，那目前你做出这些初选，或者说预测的人名，是基于什么？”Gre又问。

    “我根据管理层最近一期人才回顾的名单，还包括风险评估。”

    “所以现在的主要难点是什么？”

    “主要难点是，根据名单，所有人都放的话，钱不够。所以我在原来的规则上，又做了些调整，第一，侧重管理层，NZ工厂还处于发展初期，在目前的阶段，直到未来的3-5年，管理者对业务、对团队、对人才培养的作用非常重要；第二，考虑主要中主要的技术人员，也就是一旦离职，工作无法被团队消化的那种，当然这方面我的名单只是从数字角度预测，具体人员需要经理们定，我算了下，平均一个部门顶多3人；关于哪些人离职风险高，这一条就很难把控了，您知道，我们这里90%的是外地人，风险都挺难讲的。”

    “当下侧重管理者，技术人员提名人数限定，这些你的思路

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