你能把事情做好，能帮到他的。他目前心里不愉快，若总在谈工作，你们间问题的症结点没法解决。你需要找机会告诉他，第一，你是愿意为NZ做贡献的；第二，你有短板，需要他的帮助。”

    “表忠诚，亮缺点。”沈深总结。

    “对，老板都喜欢忠诚的下属，不会的东西可以教。而且我相信，你的优势劣势，Tony是心里有数的，只不过最近不爽，才不管不顾。”陆可明说。

    找机会？还是非工作角度？沈深心里打抖。

    “然后再回到这个Tina身上。”陆可明思路清晰，“先不管Tony怎么样，你是Tina的经理，你想让她过试用期吗？”

    “当然是想的，招聘一个新人很烦，再培养又需要时间，而且我的团队之前大换血，别人都质疑我团队管理能力，要是Tina再走，对我影响更不好。”

    陆可明不以为意：“反正换了一批，也不在乎再多一个。”

    “不好这么说吧。”沈深觉得好笑，“哥你也太Bossy了。”

    “终于笑了，别这么严肃，这人又不是你老板，犯不着这么伤脑筋。”陆可明开导。

    沈深仔细想了一下：“我觉得再招聘的话，基础跟Tina应该差不多，不用再浪费时间了。”

    “那就管理她，她的问题是什么？主要问题？”陆可明问。

    “执行力不行。”

    “执行力等于领导力。”陆可明提醒。

    沈深就明白了。其实执行力是个伪概念，举个例子，老板什么都不说，不管是哪个下属，都没法做到老板心里想的事，所以与其谈下属的执行力，不如提高老板的领导力。

    而谈到领导力，如何沟通、安排任务又是一个关键。有两个相反的例子。

    一个说的是日本公司的经理，给下属布置工作，至少说五遍：第一遍，讲述工作要求；第二遍，确认下属是否明白目的；第三遍，要求下属复述一遍；第四遍，问下属怎么做；第五遍，跟下属确认什么情况授权他自己解决、什么情况需要汇报。

    另一个说的是中国公司的经理，经常说的一句话是“不要让我说第二遍”。

    Tina不管有什么个人想法，她还是能把事情做完的，对待意愿度不高的员工，结合情境领导力的方法，将任务沟通清楚，布置明确，然后按时跟踪，保证结果。

    想到这里，沈深心里不再纠结。

    Tina本有些担心沈深利用试用期为难自己，结果也是白担心一场。紧接着，她发现沈深在工作安排上风格大变，每件事都交代清楚，反复确认，最后形成文字记录，跟踪也及时到位，她再不愿意，也没办法马虎应对。

    至于跟Tony，非正式的关系修复沟通，沈深一直迟迟没有进行，她告诉自己：Tony看起来很忙，过一段时间吧。

    Tony是有些忙的，他准备收了。

    马克提前请了个长假，要回国度假，前后有两周时间，这

    个机会，Tony让Mhael一定抓住。

    马克前脚离开，供应商这边就开始了。

    当天夜班，生产线包装停机了，当班维修人员没法解决，等到第二天白班工程师到位，依旧无法让包装线恢复运行。

    Weir急了，通知Mhael联系供应商来现场处理。

    “供应商不是才看过吗？”Mhael表示疑惑。

    “我也觉得怪，但按照操作要求，我们该做的都做了。”

    “别急，他们过来快的。”Mhael这么说。

    第二天，供应商赶到现场，调试了三个小时，包装线终于动起来，但每过一段时间总会跳停。

    从当机开始，已经浪费了

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